Организация стратегического управления на предприятии

НОУ ВПО ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И КУЛЬТУРЫ







  
  
  
  
  КУРСОВАЯ РАБОТА
  
  Дисциплина: Стратегический менеджмент
По теме: Организация стратегического управления на предприятии
  
  

Студентки3курса очной формы обучения
Факультета менеджмента
            Мамедовой Жали Микаиловны
Подпись_________________________
Дата «____» _________________2014 г.
  
  Научный руководитель: 
  Круцко Владимир Григорьевич 
                                                             кандидат экономических наук
Оценка__________________________
Подпись_________________________
  Дата «____» ________________2014 г. 
  
  
  








Москва 2014 г.
Оглавление

Введение…………………………………………………………………………..3
Глава 1.Общая характеристика стратегического управления
1.1 Система стратегического управления……………………………….……....5
1.2 Этапы организации предприятия…………………………………………….8
1.3 Этапы стратегического управления………………………………………...10
Глава 2. Анализ среды……………………………………………………….…..15
2.1 Анализ внешней среды……………………………………………………....16
2.2 Создание организации по этапам …………………………………………..23
2.3 Анализ внутренней среды……………………………………………….…..27
Глава 3. Миссия, цели и порядоксоздания предприятия
3.1 Миссия предприятия………….……………………………………………..31
3.2 Цели предприятия…………………………………………………………....35
3.3 Схема создания предприятия ……………………………………………….
Заключение…………………………………………………………………….…37
Список использованных источников…………………………………………...38






















Введение
В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблем, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.
Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможней для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсально стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамки ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.
В данной работе мы рассмотрим три исключительно важных вопроса стратегического управления: как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается; стратегическая линия ориентации фирмы на потребителя и роль маркетинга в реализации этой линии поведения.
Цель курсовой работы – проанализировать стратегическое управление на предприятии и разработать предложения по его совершенствованию, и получить представление о стратегическом управлении и научиться понимать, в чем заключается стратегический аспект управления современной организацией.
Актуальность темы курсовой работы - стратегическое управление организацией для российской экономики — новое, непривычное направление. Необходимость в нем появилась в ходе осуществляемых в стране политических и экономических преобразований, результатом которых стал переход от плановой экономики с централизованным стратегическим управлением целыми отраслями производства к рыночной экономике, в которой организации и предприятия различных форм собственности получили полную хозяйственную самостоятельность.
Задачи курсовой работы: 
- Дать определение понятию стратегическое управление.
- Рассмотреть основные принципы стратегического управления.
- Охарактеризовать классификацию стратегий предприятия.
- Раскрыть методику принятия стратегических управленческих решений.
Объектом исследования является - общая характеристика управления.
Предметом исследованияявляются - мисси и цели предприятия.


Глава 1. Общая характеристика стратегического управления
1.1 Система стратегического управления
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная вязь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.1.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.2
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучшие уяснит цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
* кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
* организация управления;
* производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
* финансы фирмы;
* маркетинг;
* организационная культура.3
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей.
Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.4.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовать свою миссию.5.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.
Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратеги. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.
Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.6
Основными задачами любого контроля являются следующие: 1) определение того, что и по каким показателям проверять: 2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; 3) выявление причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; 4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы.7. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.8
1.2 Этапы создания предприятия
       Так как для осуществления основных поставленных целей используются различные методы, этапы создания предприятия будут также отличаться, в зависимости от отрасли основной деятельности. Одним из наиболее перспективных видов планирования того, как осуществить выполнение поставленных целей, являются:
o методы математического программирования, прогнозирования и моделирования;
o стратегическое и тактическое планирование;
o операционный менеджмент.
        В юридическом отношении создание предприятия является четко структурированной процедурой, строго контролируемой государственными органами власти и различными контролирующими органами. Отступление от выполнения любого из требований законодательства в сфере регистрации предприятия сопровождается отказом ИФНС в выдаче регистрационных документов.
      Государством зафиксированы основные этапы создания предприятия: сбор, оформление и подачу документов для регистрации в ИФНС, получение свидетельств, уведомлений из различных органов власти, а также печатей и других атрибутов юридического лица.
Цель создания предприятия
       Начинается предпринимательство обычно с идеи, которая отчетливо характеризует цель создания предприятия и содержит конкретные показатели, которые необходимо достигнуть в течение определенного периода времени. В краткосрочные и стратегические цели обязательно входят расчеты затрат и условия, требуемые для их достижения. И, без сомнения, главная цель каждой компании – максимально полно удовлетворить своей продукцией запросы ее потребителя.
Несмотря на востребованность обществом социальной направленности бизнеса, все же главная цель создания предприятия – стабильное и продолжительное получение прибыли, ее максимизация. При этом значительная величина прибыли не всегда позволяет нарастить финансовый потенциал и необходимый уровень капитализации. Если прибыль используется нерационально или неэффективно, это может привести, наоборот, к утрате финансовой стабильности предприятия и в результате к падению его конкурентных преимуществ. Как итог, отмечается резкое снижение рыночной стоимости юридического лица.
Теория обеспечения максимизации благосостояния учредителей
Самая популярная теория, обосновывающая создание предприятия с точки зрения достижения наибольшего благосостояния владельцев бизнеса, предусматривает выбор единого критерия, обобщающего эффективность всех финансовых решений. Данный показатель должен быть вполне обоснованным и в конечном итоге может прогнозировать величину доходов учредителей, осуществляющих создание предприятия с целью получения прибыли.
Общепризнано, что данным условиям отвечает показатель достижения максимизации цены собственного капитала (например, реальная цена акций).
Итак, общую цель мы выбрали. Остается на ее основе разработать и сформулировать на создание предприятия более мелкие общефирменные, конкретные и измеримые подцели, отвечающие:
o интересам владельца бизнеса;
o размерам капитала;
o внутренней ситуации предприятия;
o запланированной ориентации во времени.
1.3 Этапы стратегического управления
Рассмотрим подробно, что конкретно должен делать стратегический менеджмент компании,  какова  последовательность его работы, в чем ему помогают консультанты (референты,  помощники).

1 этап - выбор цели  с  учетом  финансового  положения фирмы. Здесь можно выделить следующие варианты:
* восстановление платежеспособности;
* увеличение массы и нормы прибыли;
* диверсификация, то  есть  освоение новых сфер деятельности;
* конверсия - полная смена профиля для оборонных заводов.

2 этап-уточнение, дифференциация цели. Исходя из рыночной 
ситуации намечается:
* проникновение на новый  рынок - наступательная стратегия фирмы на основе вытеснения конкурентов с этого рынка или сотрудничество с ними;
* сохранение и развитие рыночных позиций - оборонительная стратегия; 
* отступление, уход с неперспективных рынков. 

3этап - выбор типа маркетинговой, конкурентной стратегии. 9

Выделяют четыре варианта данной стратегии:
* неценовая конкуренция при широком ассортименте. Данный тип маркетинговой стратегии означает, что фирма конкурирует уникальным качеством, а не низкой ценой продукции. Это самый перспективный вид конкуренции. Он означает, что только данное предприятие умеет изготавливать определенные изделия и, не снижая цены, конкурирует качеством. Такой тип стратегии подходит только для крупных фирм, обладающих большим научно-техническим потенциалом;
* неценовая конкуренция при узком ассортименте; 
* ценовая конкуренция при широком ассортименте. Предназначена для крупных фирм, которые обладают сравнительно дешевыми материальными ресурсами или рабочей силой;
* ценовая конкуренция при узком ассортименте.

4 этап - дифференциация целей в зависимости от этапов жизненного цикла изделия.

5 этап - сегментация рынка и выбор цели для каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам управленческой деятельности.  К числу контролируемых показателей относят:  сбыт, доходы, уровень конкуренции, динамику цены. Специфика выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют объект особого внимания для стратегического менеджмента.10

6 этап - разработка целевых программ, обеспечивающих достижение целей.

      Базовая цель предприятия дифференцируется для отдельных областей его деятельности - стратегических зон хозяйствования. Они разделяются по следующим признакам:
* характер рынков сбыта (товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые страны  и элитных групп в России, выпускаемые  по индивидуальным заказам);
* общность используемого сырья;
* единство технологии и фазы научно-производственного цикла 
* (необработанное сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);
* патентная защита (выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу-хау без патентов) и т.д.11
      По каждой из этих зон целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:

- удельный вес данной зоны (сегмента) в общем доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этот показатель отражает значимость данной сферы деятельности предприятия. При этом выделяются «звезды» (группы товаров с максимальными темпами роста продаж), «дойные коровы» (товары, приносящие основной доход при стабильном объеме реализации), 
«загадки» и «собаки» (продажа снижается, перспектив нет).

- удельный вес данной группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика.  При этом учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы (коэффициент проникновения на рынок), и отношение среднейфирменной продажной цены к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). 

- стадия жизненного цикла, на которой находится товар. Стадия внедрения на рынок начинается в процессе нововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов. На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки). Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли за счет дальнейшего снижения себестоимости.   Наконец, спад начинается при устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные товары.
Фазы жизненного цикла могут различаться на разных рынках.
 О различиях стратегии на разных этапах цикла дает представление табл.1.

Табл.1. Стратегия на различных этапах жизненного цикла товара
Фазы цикла
Стратег.условия
Внедрение
Рост
Зрелость
Спад
Сбыт
низкий
растущий
высокий
снижающийся
Доход
минимальный(до убытка)
высокий
максимальный
низкий (до убытка)
Конкуренция
высокая
средняя
высокая
максимальная
Цена
невысокая
средняя
снижающаяся
низкая
Товар
базовая модель
модификация базовой модели
модернизация
индивидуальные заказы
Стратегическая цель
сокращ.сроков выхода на рынок
наращ.объема производства
стимулирование сбыта
смена ассортимента
Объекты особого управления
рынок НИР и ОКР
производство
маркетинг
НИР и ОКР

     На первом этапе особое значение имеет фактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и освоения нововведения, интенсивная реклама нового товара, укрепление связей с поставщиками и потенциальными покупателями. После начала серийного выпуска главное - полное использование производственных мощностей, поддержание проектного, гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различных покупателей.12
Вывод по 1ой главе:стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.



Глава 2. Анализ среды
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.13
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.14
2.1 Анализ внешней среды
Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосрдесвтеннго окружения.
Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.15
Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации. Социальные процессы изменяются относительно медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменения в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения.
Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспектив, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.
Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.16
Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.
Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п.
 Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывает значительное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.17.
Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как провидение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:
* анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
* участие в профессиональных конференциях;
* анализ опыта деятельности организации;
* изучение мнения сотрудников организации;
* проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.18
Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.19
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией20. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
* географическое месторасположение покупателя;
* демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;
* социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;
* отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.21
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя.
 К числу таких факторов относятся следующие:
* соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
* объем закупок, осуществляемых покупателем;
* уровень информированности покупателя;
* наличие замещающих продуктов;
* стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
* чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации. Себестоимость и качество производимого организацией продукта.22.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.

* Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
* уровень специализированности поставщика;
* величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
* степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
* концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
* важность для поставщика объема продаж.23
* При изучении посевщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
* стоимость поставляемого товара;
* гарантию качества поставляемого товара;
* временной график поставки товаров;
* пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.24
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержи за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, т.п. Однако любая из этих мер оказывает действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.25.
Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появление замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучат рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
2.2 Создание организации по этапам 
    К созданию организаций относят как создание новых организаций, так и внесение изменений в уже имеющиеся (формирование новых подразделений, филиалов или полная модернизация). 
К этапам создания организации относятся:
1. Диагностический.
2. Проектировочный.
3. Внедренческий.
4. Анализ эффективности.

1. Диагностический этап
Цели и задачи проекта формулируются высшим руководством. Цели описывают предполагаемый результат, который планируется достичь в конце реализации проекта. Затем цели разбиваются на задачи, которые представляют собой конкретные действия по достижению цели. Для разработки проекта формируется рабочая группа, во главе которой стоит один из руководителей организации. Все результаты формализуются (вносятся в документы) и утверждаются приказом первого лица. 
Затем начинается исследование текущей ситуации и стратегии компании. Для этого для рабочей группы составляется техническое задание к исследованию, где определяются основные параметры исследования (цели, задачи исследования, зоны исследования, сроки и формат отчета). Для вновь создаваемых организаций рассматриваются имеющиеся ресурсы, требования, условия проектирования. Исследование может проводиться силами сотрудников организации или внешних исполнителей. 
Полученна.......................